Opdrachtgeverschap, de onderbelichte factor voor slagen of falen van projecten?!
Al jaren lezen we de getallen en percentages die door instituten als Gartner en Forrester worden gepubliceerd m.b.t. projectresultaten. 40 % mislukt en van de overige 60% is het maar de vraag of het project heeft opgeleverd wat er vooraf als resultaat is gedefinieerd en loopt 90% van die projecten uit in tijd en/of in geld (*). Voorwaar geen resultaten om trots op te zijn als projectmanager.
Maar is het wel uitsluitend de projectmanager die we hierop moeten aankijken?
Om die vraag te kunnen beantwoorden moeten we de omstandigheden waaronder een projectmanager zijn of haar werk verricht in de beoordeling betrekken.
Er zijn bedrijven waar projecten wel slagen, dus het is blijkbaar geen ‘mission impossible’; dat is alvast een geruststellend idee.
Waarin onderscheiden zich dan de bedrijven waar projecten mislukken of uitlopen of te duur worden van de bedrijven waar dit niet het geval is.
Niet door de projectmanagers die bij die bedrijven opereren; soms zijn deze ingehuurd en werken ze in bedrijven van beide categorieën en soms heeft een projectmanager wisselend succes met projecten bij dezelfde organisatie.
Om een vinger te krijgen achter één van de redenen die projecten negatief of positief beïnvloeden dienen we naar de organisatie als geheel te kijken.
In een gemiddelde organisatie hebben de werknemers een vaste taak in de dagelijkse operatie van het bedrijf. Zij worden aangesteld vanwege kwaliteiten die zij bezitten om deze dagelijkse werkzaamheden op een goede manier te kunnen uitvoeren en zij worden door hun leidinggevenden beoordeeld op hun prestatie daarin. De leidinggevende zelf wordt uiteraard ook weer beoordeeld op de totale prestatie van alle medewerkers die onder zijn of haar afdeling vallen. In de meeste van die organisaties zijn projecten de uitzonderingen op de dagelijkse regel, vaak met het doel om bepaalde (strategische) resultaten te bereiken die niet in de lijn kunnen worden belegd of om veranderingen door te voeren die zo ingrijpend en/of afdelingoverstijgend zijn dat er een aparte organisatie vereist is om de verandering te sturen.
Als een project zich aandient wordt van de betrokken medewerkers verwacht dat zij actief in het project gaan meewerken. Immers de projectmanager komt met een plan van aanpak (PID in Prince2 termen) waarin is aangegeven welke afdelingen op welk moment tijd en inspanning moeten leveren om het project tot een succes te maken. Is men hier blij mee of vereerd dat men een bijdrage mag leveren aan een dergelijk belangrijk stuk werk?
Over het algemeen niet, want in 99% van de gevallen wordt men geacht dit naast de taken te doen die men in de dagelijkse operatie verricht en waarop men beoordeeld wordt; ergo de promotie of opslag of bonus is in gevaar! (nog buiten beschouwing gelaten dat verandering door de meeste mensen als bedreigend wordt ervaren).
Weigeren is vaak geen optie, maar het is duidelijk dat op elk moment dat de medewerker moet kiezen tussen de dagelijkse operatie en het project, voor het eerste wordt gekozen met als resultaat, op zijn minst, vertraging in het project. Dit fenomeen gaat in bijna alle gevallen op, ondanks dat er goede afspraken met de lijn zijn gemaakt over de inzet van medewerkers voor het project, de focus van de medewerkers ligt immers bij de dagelijkse routine. De oorzaken van het potentiële falen zijn als het ware geïnstitutionaliseerd!
Hoe kan een opdrachtgever (organisatie, bedrijf, departement ) dit nu voorkomen?
Het belang van projecten dient in de organisatie te worden benadrukt door enerzijds in de directie iemand speciaal verantwoordelijk te maken voor projecten (Chief Project Officer) en anderzijds in de beloning en beoordeling van medewerkers, de werkzaamheden aan projecten en het succes of falen daarvan te laten meewegen.
Dit lukt uiteraard alleen als de betrokken medewerkers ook de tijd krijgen om zich van die taken op een goede wijze te kwijten dus door de werklast in de lijntaak te verminderen en niet als vanzelfsprekend te verwachten dat ‘de winkel open blijft tijdens de verbouwing’. Eén manier is om elk project te begroten alsof alle uren extern moeten worden ingekocht (ingehuurd) waardoor financiële ruimte ontstaat om, daar waar nodig, in de lijn extra mensen aan te nemen al of niet op tijdelijke basis.
Het is ook van belang dat bij de rekrutering van medewerkers al wordt gekeken naar project potentie d.w.z. niet alleen kijken naar de geschiktheid voor een specifieke taak in de dagelijkse operatie, maar ook naar iemands mogelijkheden om in projecten actief te zijn en expertise in te brengen. Voor de bestaande medewerkers kan het nuttig zijn om in de persoonlijke opleidingsplannen (POP) aandacht aan projecten te besteden of specifiek op de organisatie toegesneden ‘in house’ opleidingen te (laten) verzorgen.
Bij veel bedrijven is er sprake van bedrijfstrots, men spreekt van ons bedrijf op verjaardagen en dergelijke, maar over projecten hoor je niemand of men spreekt over zijn of haar project, waarbij dan op de projectmanager wordt gedoeld.
Goed Opdrachtgeverschap zorgt dat dit onderscheid verdwijnt!
Toegegeven, nog steeds kunnen projecten mislukken, de wereld om ons heen verandert in zo’n snel tempo dat wat vandaag een goed idee lijkt morgen een slecht idee kan blijken te zijn, maar een goede opdrachtgever zorgt dat iedereen die bij een project betrokken is ook zelf belang bij het succes daarvan heeft. Hierdoor wordt de kans op succes vele malen groter.
J.H. (Jan) Seijerlin
Sr. Projectmanager/Consultant
ICT Projectmanagement Anssems