Control en vertrouwen
Het risicomanagementproces is bij uitstek een middel om de onzekerheden die inherent zijn aan projecten te benutten om het project bij te sturen. Het woord ‘benutten’ is in dit verband niet toevallig. Zowel bedreigingen als kansen vormen gelegenheden en argumenten om de koers van het project nog eens te beoordelen en aan te passen.
De opdrachtgever vertrouwt op zijn projectmanager om hem tijdig en adequaat te informeren over alle onzekerheden die voor het project relevant zijn en de momenten waarop die onzekerheden zich gaan manifesteren. De projectmanager op zijn beurt vertrouwt erop dat zijn opdrachtgever deze informatie benut om richting te geven.
Als het vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer suboptimaal is, worden de signalen niet of onjuist geïnterpreteerd door de één en/of niet of onjuist afgegeven door de ander. Voor beiden geldt namelijk dat men zich kwetsbaar maakt in dit proces. Een vertrouwenscrisis of -breuk wordt vaak gevolgd door het ingraven van partijen in procedures die ten doel hebben om de schijn van control op te houden.
Hetzelfde geldt ten aanzien van het projectteam; de projectmanager en zijn medewerkers.
Ook hier is vertrouwen de sleutel tot succes. Om als projectmanager richting opdrachtgever de juiste signalen te kunnen geven, dient er ook een volledige en tijdige informatiestroom naar de projectmanager te zijn. Medewerkers dienen zich bewust te zijn van de onzekerheden in het project en het optreden van kansen en bedreigingen te onderkennen. De rapportage richting de projectmanager hieromtrent dient helder en volledig te zijn.
In een omgeving waar een afrekencultuur heerst, zal de vereiste openheid niet makkelijk tot stand komen. Medewerkers en projectmanagers die de kans lopen om de Zwarte Piet te krijgen bij melding van risico’s in het project, zullen vermijden om deze te rapporteren. Maar ook de kansen die zich voordoen, zullen niet worden gemeld. Bij uitstek zal in een dergelijke omgeving krampachtig worden getracht om de schijn van controle op te houden door het project op de oorspronkelijk gekozen koers te houden in plaats van deze koers aan te passen waardoor de projectdoelstellingen worden gediend.
Een voorbeeld
Elke militaire missie kent een projectstructuur. De projectmanager (commandant te velde) krijgt zijn opdracht met duidelijk omschreven mandaat van zijn opdrachtgever. Met behulp van risicomanagement worden zoveel mogelijk onzekerheden geëlimineerd (er staan immers levens op het spel). Zowel preventief als correctief worden maatregelen genomen en alle onzekerheden worden bij ieder teamoverleg bekeken en geëvalueerd. Toch is niet alles te voorzien en daarom heeft de commandant een mandaat om ter plekke autonoom beslissingen te nemen om onvoorziene situaties (bedreigingen en kansen) te pareren of te benutten.
Het onvoorwaardelijke vertrouwen dat nodig is om dit te kunnen doen, bestaat tussen de opdrachtgever en de projectmanager (meerdere en commandant), maar ook tussen de commandant en zijn medewerkers (soldaten) die de beslissingen om het project bij te sturen opvolgen en ook zelf weer open staan om kansen en bedreigingen te signaleren als ze optreden.
Als we projecten op deze manier zouden bekijken -waarbij we uiteraard nuanceren ten aanzien van de militaire bevelstructuur- dan blijkt dat de maatregelen die worden genomen om projecten in control te houden direct in relatie staan met de capaciteiten en het vertrouwen daarin van de projectbelanghebbenden.
Totale controle is Utopia. Projecten zijn dus pas in control als geaccepteerd wordt dat er risico’s zijn en dat die ook bewust genomen moeten worden. Als het risicomanagement daarnaast ook aanhaakt op organisatiebreed risicomanagement voorkom je schijncontrole en is je project binnen de organisatie in control.
Auteurs:
Jan Seijerlin (jan.seijerlin@ictpa.com)
Henk de Koning (henk.dekoning@atosorigin.com) en Dick Smorenberg (dse@tg.nl).